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第四章 供应链合作伙伴的选择

  2019-05-15 本站

关键词:合作伙伴选择的原则

  第四章 供应链合作伙伴的选择_生产/经营管理_经管营销_专业资料。供应链管理 内蒙古财经学院市场营销系 汤晓丹 第四章 供应链合作伙伴的选择 概述 供应链合作关系的形成及其制约因素 选择合适的供应链合作伙伴 供应商关系管理与客户关系管理 第一节 概述 ?

  供应链管理 内蒙古财经学院市场营销系 汤晓丹 第四章 供应链合作伙伴的选择 概述 供应链合作关系的形成及其制约因素 选择合适的供应链合作伙伴 供应商关系管理与客户关系管理 第一节 概述 ? 供应链合作伙伴关系的 定义 ? 建立供应链合作伙伴关 系的驱动力 ? 建立供应链合作伙伴关 系的意义 链战略管理的重点,也是集成 化供应链管理的核心。 ? Supply Chain Partnership (SCP) ?建立战略合作伙伴关系是供应 一、供应链合作伙伴关系的定义 ? 在供应链内部,两个或两个以上独立的 成员之间,形成的一种协调关系,以保 证实现某个特定的目标或效益 ?如 : ?新产品/技术的共同开发 ?数据和信息的交换 ?研究和开发的共同投资 ?关键 ?供应链各节点企业之间的连 接和合作 ?相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调 信息公开 年购入量保证 产品共同开发 信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 产品共同开发 供应商 物流 企业 制造商 物流 企业 批发商 物流 企业 零售商 信息公开 大宗订单的事前联络 输送量的平均化 年运输量的保证 定点超越计划的协调 二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力 ? 核心竞争力 ? 不断变化的顾客期望 ? 外包战略 (一)核心竞争力 ? 1、核心竞争力的概念 ? 2、核心竞争力的特点 ?与其他企业的合作伙伴关系 是保持核心竞争力的有效手 段 ?企业的非核心业务由合作伙 伴来完成,那么企业就能在培 养核心竞争力上集中精力 ?供应链伙伴关系既是保 持和增强自身核心竞争 力的需要,也是企业在 其他领域利用其他企业 核心竞争力 ?建立在企业核心资源的基础之 上,企业技术、产品、管理、文 ?使企业在创造价 化的综合优势在市场上的反映 ?价值优越性 值和降低成本方面 比竞争对手更优秀, ?一个组织内部具有的一系列互 ?难替代性 能为顾客带来利益 补的技能和知识的结合, ?生产出来的产 ?差异性 品在市场上不 ?既有一项或多项业务达到 会轻易被其他 ?在同行业中与 ?可延伸性 竞争领域一流水平的能力 产品所替代。 众不同,至少 ?不仅能为当前提供 ?又为顾客提供某种特殊的 优越。 某种特殊的产品或 利益 服务,而且还可以 帮助企业下一步开 发新的产品或进入 新的领域 比其他竞争者 (二)不断变化的顾客期望 ? ? ? ? ? 个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务 ?企业通过建立 合作伙伴关系满 足客户的期望 (三)外包战略 ? 外包的好处 ? 成本优势 质量优势 柔性优势 专业优势 核心竞争力优势 ? ? ? ? 三、建立供应链合作伙伴关系的意义 (一)减小不确定因素,降低库存 ?所面对的供需关系上的不确 定因素可以通过相互之间的 合作消除 ?通过合作,共享需求与供给 信息,能使许多不确定因素 明确 (二)快速响应市场 ?集中力量于自身的核心竞 争优势,能充分发挥各方的 优势,并能迅速开展新产品 的设计和制造,从而使新产 品响应市场的时间明显缩短 (三)加强企业的核心竞争力 ?以战略合作关系为基础的供 应链管理,能发挥企业的核 心竞争优势,获得竞争地位。 (四)用户满意度增加 ?产品设计;产品制造过程; 售后服务。 ?制造商帮助供应商更新生产 和配送设备,加大对技术改造 的投入,提高产品和服务质量, 增加用户满意度。 ? 合作对供应链进步的贡献率为 40% ? 合作性计划可使库存减少15% ?合 作 性 预 测 可 使 准 确 性 提 高 15% , 减 少 开 支 20% ~ 30% , 节约运输成本3%~5% 第二节 供应链合作关系的 形成及其制约因素 ? 供应链合作伙伴关系的形成和发展 ? 供应链合作关系的制约因素 一、供应链合作伙伴关系的形成和发展 (一)传统关系 ?以传统的产品买卖为特征 短期合同关系 ?以加强基于产品质量和服务的物 ?买卖关系是基于价格的关系, 买方在卖方之间引起价格的 流关系为特征,物料从供应链上游 竞争并在卖方之间分配采购 到下游的转换过程进行集成,注重 数量来对卖方加以控制 服务的质量和可靠性,供应商在产 ? 企业与其合作伙伴在信息共享、 品组、柔性、准时等方面的要求较 ?以实现集成化战略合作伙伴关系 服务支持、并行工程、群体决策等 高 和以信息共享的网络资源关系为特 方面合作,强调基于时间( time征。 based)和基于价值(value-based) ?信息技术高度发展以及在供应链 的供应链管理 节点企业间的高度集成,供应链节 点企业间的合作关系最终集成为网 络资源关系 (二)物流关系 (三)合作伙伴关系 (四)网络资源关系 高 集成程度 信息技术 高度发展 合作伙 伴关系 网络资 源关系 中 技术与管理 革新( JIT、 TQM) 传统 关系 60s-70s 产品革新 技术发展 物流 关系 低 70s-80s 80s-90s 90s- 供应链合作关系的发展 二、供应链合作关系的制约因素 ? (一)高层态度 ? (二)企业战略和文化 ? (三)合作伙伴能力和兼容性 ? (四)信任 (一)高层态度 ? 良好的供应链关系首先必须得到最高管 理层的支持和协商。 ?只有最高层领导赞 同合作伙伴,企业之 间才能保持良好的沟 通,建立相互信任的 关系。 (二)企业战略和文化 ? 解决企业结构和文化中社会、文化和态度 之间的障碍,并适当的改变企业的结构和 文化 ? 在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式 或体制,解决业务流程和结构上存在的障 碍 (三)合作伙伴能力和兼容性 ? 总成本和利润的分配、文化兼容性、财务 稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地 理位置分布、管理的兼容性等 (四)信任 ? 在供应链战略合作关系建立的实质阶段, 需要进行期望和需求分析,相互之间需要 紧密合作,加强信息共享,相互进行技术 交流和提供设计支持。 ? 在实施阶段,相互之间的信任最为重要。 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 ? 选择供应链合作伙伴的原则 ? 供应链合作伙伴选择的方法 ? 供应链合作伙伴的评价与选择 ? 建立供应链合作伙伴关系注意的问题 ? 我国企业合作模式中存在的问题 一、选择供应链合作伙伴的原则 (一)基本考虑 ? ? 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多,而在于少而精 (二)原则 ? ? ? ? (三)供应链合作伙伴分类矩阵 增 值 率 高 有影响力 的合作伙伴 战略性合作伙伴 普通合作伙伴 低 低 竞争性/技术性 合作伙伴 高 竞争力 二、供应链合作伙伴选择的方法 ? 直观判断法 ? 招标法 ? 协商选择法 ? 采购成本比较法 ? 层次分析法 ? 神经网络算法 三、供应链合作伙伴的评价与选择 1:分析市场竞争环境(需求、必要性) 2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准 比较新旧 合作伙伴 修改评 价标准 反馈 4:成立评价小组 反馈 5: 合作伙伴参与 6:评价合作伙伴 选择 7:实施供应链合作关系 工具 技术 合作伙伴综合指标体系 企业业绩评价 业务结构/生 产能力评价 质量系统评价 企业环境评 价 成 本 分 析 交 货 质 量 运 输 质 量 企 业 信 誉 企 业 发 展 前 景 技 术 合 作 人 事 合 作 财 务 状 况 设 备 状 况 制 造 / 生 产 状 况 质 量 体 系 产 品 开 发 中 的 质 量 供 应 开 发 中 的 质 量 制 造 中 的 质 量 保 证 质 量 检 验 和 试 验 质 量 资 料 与 质 量 职 员 政 治 与 法 律 环 境 经 济 与 技 术 环 境 自 然 地 理 环 境 社 会 文 化 环 境 四、建立供应链合作伙伴关 系注意的问题 ? 相互信任 ? 信息共享 ? 权责明确 ? 解决合作伙伴之间问题的方法和态度 五、我国企业合作模式中 存在的问题 ? ? ? ? 缺乏主动出击市场的动力和积极性 缺少科学的协商决策和合作对策研究 代理问题中的“败德行为”相当严重 国有企业委托人的双重身份、双重角色(既是委托人 又是代理人) ? 企业合作关系中的短期行为 ? “棘轮效应” 使企业在合作竞争中的积极性和主动性 不高(棘轮效应指的是:一旦企业完成的指标涨上去 便很难再降下来,就像“棘轮”一样,只能前进、不 能后退)。 ? 基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢 第四节 供应商关系管理 与客户关系管理 ? 供应商关系管理 ? 客户关系管理 一、供应商关系管理 (一)供应商管理在供应链管理中的地位 (二)供应商管理的现有问题 (三)供应商关系管理模式 (一)供应商管理 在供应链管理中的地位 ? ? 供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角 色。它是链中物流的始发点,是资金流的开 始,同时又是反馈信息流的终点。 研究企业供应链的源头,即研究企业的采 购——供应商关系以及如何做好这两者的关 系发展管理,对于制造企业提升企业竞争能 力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。 (二)供应商管理的现有问题 对供应商缺乏分类管理 ? 供应商选择与评价标准缺乏全面性 ? 供应商选择和评价方法缺乏针对性 ? (三)供应商关系管理模式 ? 1、制造企业的物资分类 对 生 产 的 重 要 程 度 重 要 瓶颈物资 (例如某些专用件、 进口件) 消耗量大的关键 原材料 Ⅰ类物资 一般性的原材料 Ⅳ类物资 多 Ⅱ类物资 不 重 要 办公用品、某些 标准件等 Ⅲ类物资 少 采购量的多少 ? 2、供应商关系管理模式 Ⅱ类物资 寻找替代商 Ⅰ类物资 建立关键性的伙伴关系 Ⅲ类物资 寻找集成供应商 Ⅳ类物资 建立一般性的伙伴关系 与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系 ?寻找Ⅱ类物资供应商的替代供应商 ?与Ⅲ类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系 ?对Ⅳ类物资的供应商公开招标,寻找价格合适的供 应商 ? ? 3、供应商关系管理的改进方法 Ⅱ类物资 寻找替代商 Ⅰ类物资 建立关键性的伙伴关系 Ⅲ类物资 寻找集成供应商 Ⅳ类物资 建立一般性的伙伴关系 将Ⅱ类物资供应商转化为Ⅲ类物资供应商 ?企业将Ⅲ类物资供应商转化为Ⅳ类物资供应商 ?企业将Ⅳ类物资供应商转化为Ⅰ类物资供应商 ? 二、客户关系管理 (一)客户关系管理的内涵 (二)三种理解思路 (三)客户关系管理产生的原因和意义 (四)客户关系管理的影响因素 (五)组织实施客户关系管理必须具备的 条件 (一)客户关系管理的内涵 ? Customer Relationship Management, CRM ? 是指企业通过富有意义的交流沟通,理解并 影响客户行为,最终实现提高客户获得、客 户保留、客户忠诚和客户创利的目的,是一 种以“客户关系一对一理论”为基础,旨在 改善企业与客户之间关系的新型管理机制, 同时也是包括一个组织机构判断、选择、争 取、发展和保持客户所需要实施的全部商业 过程。 (二)三种理解思路 ? 一是从商业哲学的角度,认为客户关系管理是 把客户置于决策出发点的一种商业哲学,它使 企业与客户的关系更加紧密; ? 二是从企业战略的角度来理解,认为客户关系 管理是通过企业对客户关系的引导,达到企业 最大盈利的企业战略; ? 三是从系统开发的角度,认为客户关系管理是 帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联 网软件系统。 (三)客户关系管理产生的 原因和意义 ? (1)原因 ? 客观原因 ? ? ? ? 消费者需求多样化,要求企业按照消费者的需求定制生产。 产品生命周期缩短 消费者要求企业全面提高客户服务质量,维系客户满意度。 市场竞争进一步加剧,全球经济趋于一体化 ? 主观原因 ? ? ? “客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。 企业进行扩张和增加利润的要求(客户关系管理的目标)。 企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。 ? (2)意义 ? ? ? ? ? ? 获得客户的成本更低 不必获得过多的客户,同样能保持稳定的业 务量 减少了销售成本 更高的客户创利能力 提高客户的保留度和忠诚度 评估客户的创利能力 (四)客户关系管理的影响 因素 ? (1)我国企业能否成功应用CRM的首要影响 因素是企业文化。 ? (2)影响企业应用CRM的因素在于制度上。 ? (3)影响企业应用CRM的因素还有知识管理。 ? (4)影响企业应用CRM的因素包括组织变革和 业务流程重组。 ? (5)影响CRM的因素还包括隐私保护。 (五)组织实施客户关系管 理必须具备的条件 ? 企业最高管理层的全力支持 ? 员工观念和素质的转变 ? 组织和业务流程的变革 ? 资金和资源配置的到位 ? 实施规则和范围的界定 ? 隐私问题和原则的执行

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